Barbara Günthard-Maier im Interview

Bei meiner Recherche nach geeigneten Interviewpartnerinnen und -partnern bin ich von verschiedenen Seiten immer wieder auf Barbara Günthard-Maier gestoßen. Sie ist bekannt für ihre starke Persönlichkeit und ihren situativen Führungsstil.

Barbara Günthard-Maier wächst in einer Unternehmerfamilie auf und merkt schnell, dass sie gerne den Lead übernimmt. Nach der Ausbildung zur Sekundarlehrerin an der Universität Zürich studiert sie Journalismus und Kommunikation, absolviert den Fachausweis als Sozialversicher-ungsfachfrau und fügt einen HSG-Abschluss in Führung und Personal-management hinzu. Nach 6 Jahren als Gemeinderätin und Fraktionspräsidentin wird sie 2012 Stadträtin von Winterthur. Gleichzeitig ist sie Vorsitzende des Departements für Sicherheit und Umwelt; ihr sind zeitweise über 500 Menschen über mehrere Führungsstufen unterstellt. Heute ist Frau Günthard-Maier im EDA (Eidgenössisches Departement für auswärtige Angelegenheiten) angestellt. Dort unterstützt sie den Kommunikationschef in strategischer Kommunikationsführung. Daneben doziert sie seit Jahren an Hochschulen wie der ZHAW, MAZ und BfH und erfasst Literatur zum Thema «Politische Kommunikation».

Ich konnte Barbara Günthard-Maier zum Interview treffen und war begeistert, wie sie mit Führung, Verantwortung und Shitstorms umgeht.

Bill Staub: Frau Günthard-Maier, Sie sind ein Aushän- geschild im Bereich Politik und Führung – waren in den Jahren 2012 bis 2020 Stadträtin in Winterthur, Vorsteherin des Departements für Sicherheit und Umwelt, zeitweise führten Sie sogar zwei Departemente gleichzeitig. Heute beraten Sie Führungskräfte und ranghohe Politiker zum Thema Kommunikation und Leadership. Frau Günthard-Maier, haben Sie schon früh gewusst, dass Sie einmal Politikkarriere ma- chen möchten?

Barbara Günthard-Maier: Ich habe eine hohe Motivation, mich «für das große Ganze», für die Gesellschaft, für die Menschen zu engagieren. Ich finde das sinnstiftend. In meinem Büchergestell stehen Bücher wie «Gesellschaft und Gemeinsinn» von Robert D. Putnam oder «Milizarbeit in der Schweiz», das im NZZ Libro Verlag erschienen ist. Es interessiert mich, wissenschaftlich fundierte Beiträge zu lesen darüber, warum Freiwilligenarbeit einen Kitt-Charakter in Gesellschaften hat. Warum auch immer wusste ich früh, dass ich mich später mal journalistisch oder politisch engagieren würde – die gesellschaftliche Entwicklung also aus einer kritischen Perspektive begleiten – oder selbst Verant- wortung übernehmen und anpacken.

Bill Staub: Während der Zeit im Departement für Sicherheit und Umwelt waren Ihnen auf einen Schlag 500 Leute über verschiedene Führungsstufen hinweg unterstellt. Man hört, Sie waren im Departement eine beliebte Führungsperson – wie würden Sie Ihren Führungsstil beschreiben, und welchen Führungsstil empfehlen Sie den Menschen, die Sie beraten?

Barbara Günthard-Maier: Mir war wichtig, dass ich situativ richtig entscheiden und richtig führen kann. Verschiedene Situationen und Kontexte verlangen verschiedene Führungsstile. Wird etwas Neues entwickelt, führt etwa der kooperative Führungsstil mit offenem Zuhören und Workshops häufig zu den besten Ergebnissen – weil sich unterschiedliche Leute mit unterschiedlichen Erfahrungshintergründen und Fachwissen einbringen können. In einer akuten Krisensituation hingegen ist direktives Führen nötig: Ein Feuer löscht man nicht mit endlosen Diskussionen, sondern dank hervorragender Vorbereitung mit bestem Material, festgelegten Standard-Rollen und Handlungsabläufen und dem vorbereiteten Denken in Szenarien. In der Situation selbst übernimmt dann eine zuvor bestimmte Person die Verantwortung und das Kommando und sagt, was jetzt konkret zu tun ist. Es ist also nur schon mal wichtig, zu wissen, dass es verschiedene Führungsstile gibt, dass man selbst von Natur aus eher zum einen oder anderen neigt und dass in verschiedenen Berufsumfeldern verschiedene Stile mehr oder weniger akzeptiert sind.

Mir selbst liegt ein befähigender, partizipativer Führungsstil. Das liegt vielleicht auch an meinem pädagogischen Hin- tergrund. Ich möchte, dass sich «meine Leute» einbringen, mitdenken, Verantwortung übernehmen können. Dass sie sich entfalten, ihr Bestes geben. Gleichzeitig habe ich zwischendrin sehr bewusst direktive Führungssequenzen ein- gebaut – weil man damit im Blaulicht-Umfeld sehr gut umgehen kann, sich dies gewohnt ist und entsprechend dessen Anwendung zu Akzeptanz von mir als Führungsperson führt. Zwischendrin habe ich also klare Ansagen gemacht wie: «Ich will das jetzt so», und klare Aufträge gegeben. Das habe ich so in meinem Arbeitsalltag angewandt – an der HSG im CAS-Leadership habe ich mir das Fachwissen dazu angeeignet.

Bill Staub: Sie waren nebst Ihrem politischen Engagement und ihrem Beratungsunternehmen auch seit Jahren an Hochschulen wie der ZHAW als Dozentin tätig. Selber haben Sie an der Universität Zürich und später im Nachdiplom an der HSG studiert. Wie wichtig ist das lebenslange Lernen in Ih- ren Augen?

Barbara Günthard-Maier: Sehr wichtig. Das hat sicher ei- nerseits mit mir als Person zu tun. Ich bin ein offener, wiss- begieriger Mensch, will immer weiterkommen, dazulernen, bin innovativ, habe ständig neue Ideen, ich komme mir vor wie ein «hauseigenes Spin-off». Ich bin eine visionäre Füh- rungsperson, sehe und ringe um Ziele, zu welchen ich eine Organisation gemeinsam mit meinen Mitarbeitenden führen will. Und dann gehe ich mit den Teams hartnäckig darauf zu.

Andererseits ist ein Sich-laufend-Weiterentwickeln aber auch aus der Umfeld- und Kontext-perspektive wichtig: Das Umfeld entwickelt sich laufend weiter, die Polizei- arbeit beispielsweise war in den 1960er-Jahren eine ganz andere als 2012. 1960 war das Winterthurer Korps überschaubar, rekrutiert wurde anhand von Kriterien wie Sport und die Fähigkeiten im Schießen. Zu meiner Zeit ab 2012 war Polizeiarbeit spezialisiert, man arbeitete zum Beispiel auch präventiv – mit Kultur- und Gastromanagern bei- spielsweise. Oder die Polizei macht Nachbearbeitungen: Jugendpolizistinnen und -polizisten fragen also bei Ju- gendlichen, die mit der Polizei zu tun hatten, nach drei Monaten proaktiv nach, ob im Gesamtkontext nun alles gut sei. Oder bei Demonstrationen laufen «Dialogteams» mit. Die Anforderungen an die Sozialkompetenz von Polizistinnen und Polizisten haben also deutlich zugenommen. Solche Trends muss man frühzeitig wahrnehmen – und sich an- passen, mit der Ausbildung oder der Aufstellung des Korps beispielsweise.

Bill Staub: Sie machen kein Geheimnis daraus, dass Sie an Gott glauben und Ihnen die christlichen Werte wichtig sind. Wie helfen Ihnen diese im Alltag, und wie reagieren Ihre Kolleginnen und Kollegen, Student(inn)en und Kund(inn)en auf Ihren gelebten Glauben?

Barbara Günthard-Maier: «Sie machen kein Geheimnis daraus» ist mir wichtig. Ich habe nie missioniert oder mich mit meinem Glauben aufgedrängt in meiner rolle als Politikerin – als Gemeinderätin oder später als Stadträtin. Die Trennung von Kirche und Staat ist mir wichtig. Wenn man für die «res publica», für den Staat, tätig ist, geht damit immer auch eine gewisse Macht einher, und es war mir wichtig, diese nie im Sinne von christlicher, kirchlicher Macht auszuleben. Also zu sagen: «Gott hat gesagt … und darum machen wir das jetzt so» Eine solch religiös motivierte Machtausübung ist mir ein Gräuel. Ich war und bin mir immer bewusst, dass ich mich auch täuschen könnte – und würde nie «Gott» mit einer Fehl- entscheidung von mir in Verbindung bringen wollen.

Zudem habe ich mein politisches Engagement immer eher mit einer christlich motivierten Demut, einem dienenden Charakter meines Handelns verbunden. Und das – nun ja, sagen wir, ist vielleicht nicht ganz üblich oder nicht immer die ausschließliche Motivation für Leute, die im politischen Umfeld tätig sind.

Das vorausgeschickt, kann ich bestätigen: Ja, klar, ich habe meinen Glauben auch nicht versteckt. Wenn man mich darauf angesprochen hat, habe ich schon dazu Auskunft gegeben.

Und nun zu Ihren drei Fragen: 1. Hat mir der Glaube geholfen? Ja, ganz klar. Der Glaube ist eine zusätzliche Res- source. Wenn ich aus dem Glauben heraus handle, weiß ich zum Beispiel, dass ich grundsätzlich angenommen bin. Das heisst: Ich muss mich nicht beweisen, um akzeptiert zu sein.

Ich muss also nicht eine Leistung durchziehen – zum Bei- spiel ein politisches Geschäft gewinnen – oder einen «Ruf und Namen haben» – zum Beispiel Stadträtin sein –, damit ich wer bin. Ich bin per se okay. Das entspannt enorm. Diese Ausgangslage entspannt auch sehr bei Kritik. Weil ich mich den Menschen nicht beweisen muss, kratzt es mich nicht am Ego, wenn ich kritisiert werde. Sondern ich kann dazu eine Distanz schaffen, mir sagen: «Okay, das ist jetzt deren Sicht. Ich habe eine andere.»

Ergänzend gibt der Glaube aber auch eine enorme Kraft, eine Unabhängigkeit. Ich habe schon auch sehr deutlich sagen können, wenn etwas nicht stimmt, zum Beispiel: «Das weise ich zurück», wo andere vielleicht aus Angst oder Abhängigkeiten zurückhaltender gewesen wären. Oder er gibt unglaublichen Durchhaltewillen, ein Ziel wider Widerstände weiterzuverfolgen, wenn ich weiß, dass etwas richtig ist. Zudem hilft der Glaube, Schmerzen heilen zu lassen und zu vergeben. Ein Modell von Käthi und Daniel Zindel, das sie in ihren Ehekursen verwenden, bringt es ganz schön auf den Punkt: Man hat nicht nur – auf der gleichen Ebene – sich selbst und seinen Partner oder seine Partnerin, man hat auch eine Beziehung gegen oben, zu Gott, mit dem man Dinge besprechen, loslassen, sich neu mit Kraft auffüllen lassen kann. Dass dies hilft und die Resilienz stärkt, zeigen ja auch verschiedene psychologische Modelle.

2.   Wie haben Mitarbeitende darauf reagiert? Mitarbeitende haben gar nichts von meinem Glauben gewusst. Wenn er medial wieder mal ein Thema wurde, haben sie total gelassen reagiert im Sinne von: «Hä? Gar nicht gewusst. Ich hätte ja nie was gespürt, du missionierst ja nie.» Auf der anderen Seite habe ich tatsächlich sehr, sehr viele Feedbacks gekriegt, wie gut es gewesen sei, mit mir zu arbeiten, was für ein gutes Team wir gewesen seien. Vor allem auch im Nachhinein. Das hat mich schon berührt. Ob das auch mit meiner offenen, akzeptierenden, gewinnenden Haltung zu tun hat? Und ob die auch von meinem Glauben geprägt ist? Ich weiß es nicht. Aber täuschen Sie sich nicht: Es haben mich sicher nicht alle geliebt. Die 80-20-er Regel ist wohl auch da das Übliche: 80 Prozent finden es super, 20 Prozent sind kritisch. Damit muss man leben. Das hat man mir in der Lehrerinnenausbildung beigebracht.

3.   Wie die Öffentlichkeit oder die Medien reagiert haben? Am meisten überrascht hat es mich, wie stark mein Glaube medial «gepflegt» wurde. Einmal in einem Interview habe ich meinen Glauben auf eine feine, explizite Frage hin nicht verleugnet, und ab da war der Teufel los. In x Artikeln über x Sachthemen wurde von den Journalistinnen und Journalisten eingefügt: «… die übrigens in diese und jene Kirche geht …» völlig bekloppt. Das hatte ja nichts mit meiner politischen Arbeit zu tun.

Nun kann man das ganz sachlich und professionell unter dem Campaigning-Thema subsumieren: Ich war bürgerliche Politikerin, die «Schwächste» im Bürgerlichen Block (also die mit den tiefsten Wählerstimmen), ich war Sicherheitsvorsteherin (damit ist man per se angreifbar) und zudem «in einer Kirche». Das waren für meine politischen Mitbewerber wunderschön klassische Angriffsflächen, bei denen sie immer wieder «reinhauen» konnten. Und das auch taten. Die hatten und haben so richtig professionell «Bad Guy»- und «Good Guy»-Rollen verteilt und Verantwortlichkeiten, wer wen beobachtet und reagiert, wenn sich jemand angreifbar macht. Und diese Situationen voll ausgenutzt. Während meine politische Seite diese klassischen Campaigning-Instrumente kaum kannte und schon gar nicht anwandte. Womit ich häufig ziemlich allein im Regen stand. Was meine Mitarbeitenden häufig ziemlich ratlos zurückließ.

Ich erinnere mich gut an eine Situation, als mir meine Kommunikationsverantwortliche sagte: «Barbara, ich checke es einfach nicht. Du machst die professionellste Kommunikationsarbeit. Und du wirst medial am meisten angegriffen. Warum eigentlich?» Nun, die Ausführung vorne ist die Erklärung. Tatsächlich wurde meine Person von den Medien während meiner ganzen Amtszeit nachweislich deutlich am negativsten konnotiert. Dies hat eine ZHAW-Studie gezeigt. Ob das tatsächlich mit meinem Glauben zusammenhing oder nicht, kann ich nicht mit Bestimmtheit sagen. Aber ausschließen kann ich es nicht. Tatsache war jedenfalls: Wer auch immer persönlich mit mir zu tun hatte – meine Mit- arbeitenden, politische Partner, Menschen aus der Bevölkerung –, hatte überhaupt kein Problem mit meinem Glauben. Im Gegenteil. Sie schätzten mich als Person.

Bill Staub: Denken Sie, dass Führungspersonen, welche wie Sie im Glauben gegründet sind und ihr Leben nach den biblischen Prinzipien führen, erfolgreicher sein können als andere? Sind Sie krisenresistenter oder visionärer als andere Menschen?

Barbara Günthard-Maier: Ich bin grundsätzlich sehr zurückhaltend mit Aussagen, die einteilen in «Gläubige» und «Nichtgläubige». Ich muss mit viel Bescheidenheit sagen, dass ich sehr gute Menschen kenne, die von sich nicht explizit sagen, dass sie gläubig seien, aber christliche Werte leben: Sie sind großzügig, leben Liebe, vergeben, verschenken, sind lebenslustig, schließen Menschen in Gruppen mit ein etc. Und ich kenne viele «Gläubige», die überdurch- schnittlich engagiert sind, in der Gesellschaft dienen, vieles auf sich nehmen, vor denen ich riesigen Respekt habe. Und ich kenne «Gläubige», bei denen ich auf den ersten Blick nicht merken würde, dass  sie gläubig sind: Zweifler, Unartige, die ausflippen, Fehler machen, vielleicht zu hohe Erwartungen an andere haben etc. Die also nicht perfekt sind. Und der Witz ist: Auch ich bin es nicht! Das ist genau der Punkt: Der wohl wichtigste Unterschied ist, dass ich als Gläubige weiß, dass ich Fehler mache, Vergebung brauche, Gottes Hilfe brauche. Und da glaube ich: Ja, ganz bestimmt! Wenn ich selbst bescheiden bin, Dinge im Gebet vor Gott bringen kann, um Vergebung, um Hilfe bitten, wenn ich mich an- schließen kann an die «Lebenskraft Gottes», an den Überwinder alles Traurigen, alles Bösen, dem Vergeber – dann ist das eine unglaublich freisetzende, Leben spendende Ressource!

Bill Staub: Sie haben in Ihrem achten Amtsjahr als Stadträtin überraschend den Posten aufgegeben und sich auf die Beratung und Unterstützung von Führungspersonen fokussiert. Ist Ihnen zu diesem Zeitpunkt alles über den Kopf gewachsen oder weshalb haben Sie sich neu orientiert?

Barbara Günthard-Maier: Was ist der beste Zeitpunkt, aufzuhören? Das ist eine Frage, die wohl viele beschäftigt – gerade auch Menschen, die viel Verantwortung übernehmen, in Führungspositionen sind. Als Politikerin oder Politiker ist es nicht auszuschließen, dass man Gefahr läuft, in den vielen Jahren höchster Belastung und ständiger Kritik mit der Zeit «mimosenhaft» auf diese zu reagieren – oder aber sich zu wichtig zu nehmen. Auch nicht verwunderlich, wenn man bedenkt, dass einem in der Regierungs- rolle jeder Kaffee serviert, man rumchauffiert wird und einen jeder offiziell höflich begrüßt. Man könnte schon meinen, man sei unglaublich wichtig … Zudem besteht das Risiko, dass man mit der Zeit keinen «frischen Blick» mehr hat, gewisse Dinge, die man sehen sollte, nicht mehr sieht, nicht mehr anpackt, weil man sich daran gewöhnt hat.

Zum Zeitpunkt meines Rücktritts war ich um die fünf- zig, eine Lebensphase, in der sich viele noch mal grundsätzliche Fragen zum Leben stellen. Meine persönlichen Fragen waren: Mache ich weiter – was wohl heißt, dass ich bis zu meiner Pensionierung Stadträtin bleibe? Ist das gut für das Amt? Oder wäre es besser, wenn jemand mit frischem Blick übernimmt? Ich hatte so viel erreicht – konnte die Polizei aufstocken, das Kader ausbauen, das Korps in einer Organisationsentwicklung auf die Anforderungen von 2020 ausrichten, ein neues Polizeigebäude bauen, Feuerwehr und Zivilschutz in «Schutz und Intervention» zusammenführen, den in Zeiten von «Corona» wichtigen Stadtführungsstab den heutigen Anforderungen zuführen, den Departements-Stab professionell aufstellen, die Leistungsvereinbarungen für Dorf-Feten und Albanifäscht schnüren, einen «Maßnahmenplan Energie» umsetzen, einen neuen verabschieden und das Stadtwerk ein Jahr lang aus der Krise hin zu einer Stabilisierung führen. Ich hatte so viel gearbeitet, dass es sich nach drei Stadtratsleben anfühlte. Und ich hatte so viel erreicht. Mein «Korb war voll». Ich kam zum Schluss, dass es besser ist, wenn ich mich weiterentwickle.

Diesen Umstieg empfinde ich übrigens für mich und für andere als Chance! Mit meiner Erfahrung und meiner Expertise kann ich jetzt andere in Führung und Kommunikation in Krisen und/oder in Change-Prozessen unterstützen und mithelfen, ihre Organisation langfristig zu stabilisieren – mit meinen Beratungs-, Coaching- und Bildungsangeboten. Das ist sinnstiftend. Es fühlt sich nach «Früchte ernten» aus früheren Tätigkeiten an.

Bill Staub: Ich habe gelesen, dass Sie sich regelmäßig ein paar Tage allein in die Natur zurückziehen, sich ausruhen und sich Gedanken machen, wo Sie stehen und wie Sie weitermachen möchten. Erleben Sie in diesen Momenten auch den Schöpfer und können sich auf seinen wunderbaren Plan ausrichten?

Barbara Günthard-Maier: Das sind Zeiten, in denen ich alles «hinlege» und offen frage: «Bin ich noch in die richtige Richtung unterwegs? Braucht es Korrektur? Was kommt als Nächstes? Wohin geht die Reise?» Und dann bin ich einfach still, höre, lese, warte. Immer wieder habe ich da sehr eindrückliche Hinweise gehört, die zu einer Richtungsänderung geführt haben. Oder aber Eindrücke aus der Zwischenzeit haben sich Schritt für Schritt verdichtet. Ich bin dankbar für diese Zeiten.